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Línea estratégica 1

Fortalecimiento y efectividad del gobierno corporativo.

Objetivos

Modernizar y consolidar el gobierno corporativo bajo principios de liderazgo, innovación, transparencia y gobernanza, a través de un direccionamiento estratégico comprometido con el fortalecimiento y la efectividad de la Universidad de Medellín, con el fin de afrontar los retos del futuro y cumplir los objetivos misionales y de gestión con eficiencia y eficacia administrativa.

Diagnóstico

La Universidad de Medellín ha establecido unas líneas de intervención que han fortalecido las funciones sustantivas. Evidencia de ello es el reconocimiento que la sociedad le ha otorgado a su labor académica e investigativa, a través de diferentes medios, siendo algunos de los más reconocidos el posicionamiento de la institución en diferentes rankings nacionales e internacionales. Este hecho se consolida de la mano de las Acreditaciones en Alta Calidad concedidas por el Ministerio de Educación Nacional.

A pesar de esos logros, persisten algunas dificultades en la gestión administrativa, por ejemplo, la baja capacidad para apoyar los procesos académicos y para extender servicios a públicos externos, bajo principios de eficiencia y oportunidad. En consecuencia, se requiere de la implementación de medidas que eleven los niveles de eficiencia y eficacia de la gestión, mejoren la coordinación institucional y promuevan mecanismos de transparencia y participación en los procesos de toma de decisión. En este marco, los factores que representan mayores limitaciones para la Universidad son:

– Transparencia, confianza, participación y rendición de cuentas.
– Reputación, posicionamiento, relación con grupos de interés y responsabilidad social universitaria.
– Modernización del modelo de gestión.

El fortalecimiento y efectividad del gobierno corporativo, a partir de un ejercicio transparente de la administración, busca generar confianza, ampliar la participación en la toma de decisiones y estar abierto al control. En ese sentido, las DIFICULTADES que se han observado son las siguientes:

  1. La institución funciona con poca claridad en sus políticas, baja gobernabilidad, visión del corto plazo y un bajo nivel de actualización de sus funciones. La Universidad cuenta con una débil vocación y actitud para el control, la evaluación y la planeación prospectiva, está muy enfocada en el corto plazo.
  2. Las decisiones se toman siguiendo criterios y procedimientos poco claros y, en ocasiones, no están alineadas con los objetivos misionales y la normatividad vigente.
  3. Las instancias de participación operan de manera desarticulada, generando baja coordinación y poca capacidad de materializar acciones en favor de la comunidad académica. Además, la ausencia de incentivos debilita la legitimidad y el alcance de las decisiones tomadas, impidiendo que el gobierno corporativo se fortalezca y sea más transparente y confiable.
  4. En los cuerpos colegiados existe una gran centralización en la toma de decisiones sobre situaciones que podrían resolverse en otras instancias, lo que provoca la pérdida de celeridad en algunos procesos.

Hechos ocurridos nos han alertado sobre la necesidad de fortalecer el posicionamiento de la marca “Universidad de Medellín” como uno de los principales activos institucionales. Los PROBLEMAS que se han identificado en este frente son:

  1. La altísima centralización de los procesos y flujos de comunicación que hacen que los públicos internos y externos reciban información desactualizada o poco relevante para sus intereses, así como las claras asimetrías de información que prevalecen al interior de la Universidad e impiden el control sobre lo que ocurre.
  2. La Sección de Comunicaciones y Relaciones Corporativas no ha crecido al mismo ritmo que la Universidad, llevándola a tener una estructura poco funcional. Lo que genera unilateralidad en el manejo de la información, y desconocimiento de la política de comunicación y de los procedimientos que la soportan.
  3. Baja interacción entre las áreas funcionales de la Universidad y los diferentes agentes generando interrupción en los procesos, debilitamiento de las redes de investigación, incapacidad para replicar buenas prácticas y para extender servicios institucionales que requieren interdisciplinariedad y transdisciplinariedad. Por ello, los logros de la Universidad se perciben como hechos aislados, disminuyendo la posibilidad de proyectar una imagen sólida.
  4. Falta de cultura e incentivos para el trabajo en equipo y para asumir responsabilidades compartidas. Lo que ha impedido que la Sección de Comunicaciones se enfoque en consolidar una buena reputación, desarrolle un sistema de flujos de información adecuado para los diferentes niveles de la organización y favorezca la coordinación de agentes para emitir una imagen fuerte de la institución.
  5. Ausencia de una visión estratégica que ha llevado a las comunicaciones de la Universidad a un punto meramente táctico, con poco tiempo y espacio para medir impactos, tomar decisiones, abrir o cerrar nuevos canales y adaptarse a un entorno cambiante de nuevos públicos.
  6. Caída en el posicionamiento de los programas de pregrado y posgrado y de algunas unidades de negocio entre el público interno y externo. Esto se ha generado, entre otras muchas razones, por la baja inversión en el posicionamiento de la marca, asimetrías en la comunicación, incapacidad para explotar los diferenciales de los programas institucionales y una baja visibilidad de la Universidad en la sociedad.
  7. Pérdida de identidad entre el público interno de la Universidad, que ha impedido crear nexos emocionales que ayuden a gestionar las crisis. Como consecuencia, se observa una pérdida de confianza en la institución que puede incidir en la demanda de los programas de la Universidad, que se enfrenta a mayores retos en virtud de la competencia.
  8. La exclusión de temas de interés local, regional y nacional de la agenda institucional limita el posicionamiento de la Universidad, como agente de cambio social, dificulta la visibilidad de nuestro capital humano e impide que tenga una voz propia en la agenda social y de coyuntura.

En términos de su ejecución, el Plan de Desarrollo de la vigencia anterior permitió evaluar la capacidad de la estructura organizacional, en función del tamaño de la institución. Eso, hizo posible medir el desempeño y los resultados de los procesos estratégicos, misionales y de apoyo en cada una de las unidades académicas y administrativas. Además, se realizó un análisis de las cargas de trabajo de los empleados que integran la estructura actual y cómo podría mejorarse esta distribución. La Universidad cuenta con un modelo de gestión con baja o nula capacidad de adaptación para responder a los retos emergentes y para sortear las crisis institucionales que puede tener una organización. Desde esta perspectiva, los principales RETOS identificados son:

  1. La Universidad de Medellín está altamente centralizada en la toma de decisiones y cuenta con restricciones normativas que impiden que los directivos asuman más responsabilidades e involucren a otros agentes en la toma de decisiones.
  2. La administración carece de herramientas o sistemas de información robustos que integren la gestión académica con la administrativa, permitan el tratamiento y administración de datos para apoyar la toma de decisiones, y proyecten acciones que impacten positivamente las áreas estratégicas de la organización. Esto reduce la capacidad de gestión de los riesgos administrativos y de gestión.

Componentes

Los aspectos antes descritos permitieron estructurar esta línea para que en los próximos 5 años se fortalezca el gobierno corporativo de la Universidad de Medellín. La línea cuenta con tres componentes que responden a las problemáticas identificadas en el diagnóstico:
 
– Transparencia.
– Marca y relacionamiento.
– Modernización del modelo de gestión.
 
Cada uno de ellos se traza un objetivo estratégico y varias líneas de acción o programas que permitirán su cumplimento. 

Programas, indicadores y metas

Transparencia

Programa 1a – Generación de confianza entres los diferentes grupos de interés.
Programa 1b – Participación.
Programa 1c – Rendición de cuentas.

Desde el componente de transparencia, se proponen el siguiente indicador trazador y la meta correspondiente:

Consolidar y fortalecer la cultura de la transparencia y el derecho de acceso a la información en la comunidad universitaria y sociedad en general que generen beneficios académicos y sociales.

Fortalecer, anualmente, el proceso de rendición de cuentas y socialización de resultados de la gestión de la Universidad a la sociedad a través de medios en los que se facilite la participación de públicos de interés.

Marca y relacionamiento

Programa 2a – Relacionamiento con grupos de interés.
Programa 2b – Reputación y posicionamiento.

Desde el componente de transparencia, se proponen el siguiente indicador trazador y la meta correspondiente:

Ejecutar un plan que permita el posicionamiento institucional dentro de sectores identificados por la institución como claves para el cumplimiento de sus objetivos estratégicos.

Evidenciar, mediante instrumentos objetivos, el mejoramiento del nivel de posicionamiento de la Universidad entre sus públicos objetivos, cada año.

Modernización del modelo de gestión

Programa 3a – Fortalecimiento del desarrollo organizacional.
Programa 3b – Gestión de riesgos.

Desde el componente de transparencia, se proponen el siguiente indicador trazador y la meta correspondiente:

Desarrollar un modelo de gestión administrativa sostenible, eficiente, eficaz y de calidad para lograr niveles más elevados de la gobernanza en la universidad; mediante la modernización tecnológica, la innovación y la creatividad, generando un mayor valor a la comunidad académica.

Hacer un benchmarking anualmente con universidades de la región para establecer la eficiencia y eficacia del modelo de gestión renovado.